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區(qū)域強店處于CS業(yè)態(tài)發(fā)展的過渡階段，已經過了存活期，擁有一定的市場份額，但離百強還差點距離。在這個階段，管理機制、運營模式等頂層設計的蛻變變得尤為重要。

在CBE區(qū)域強店新動能項目走訪后發(fā)現，西南尤其是四川，對當下的營商環(huán)境有更清醒的認知，而非將營收下滑的原因都歸于疫情和大環(huán)境，對自身的管理、結構等因素有較多的思考和認知。

在店鋪運營各要素的認知上，46.2%的門店認為團隊建設是門店內競爭力要素，認同感僅次于服務體驗。而在此次CBE西南走訪中，我們也發(fā)現了三大設計思路。

所謂的「聯盟」，不是「收購」、不是「被收購」、也不是「兼并」或「被兼并」，聯盟是為了共同的利益需要而建立起的一種聯合體，體現所謂的互補優(yōu)勢。

本次走訪時發(fā)現，成立于2011年的悅和優(yōu)加，門店數量在40家以上，但四人聯盟已經超過10年。悅和優(yōu)加四個股東各有門店，包括精品店、生活館、進口店、輕護理店，但除了叫悅和優(yōu)加這個統(tǒng)一的名字之外，甚至連店頭都不統(tǒng)一，更別說集采、聯合動銷、聯合培訓等深層次的合作。

在西南走訪中發(fā)現，以三商美妝為代表的區(qū)域強店老鄉(xiāng)抱團，以集采為紐帶已然形成門店連鎖規(guī)模和品牌力。

正如一句「老鄉(xiāng)見老鄉(xiāng)，兩眼淚汪汪」，地緣的親切、生活習慣的相通，讓同鄉(xiāng)之間更為親切，將同鄉(xiāng)會變成商會，而這種形式有天然集采和聯合培訓的優(yōu)勢。

三商是一群福建老鄉(xiāng)的組合，在相對偏僻的縣域小鎮(zhèn)，每家門店平均面積100平左右，5個員工，一家門店一個老板。

但正是這種同鄉(xiāng)袍澤的情誼，三商模式賦予區(qū)域強店獨特的經營之道。

第一，連鎖總部有成熟的體系，在商標、管理、產品、技術等環(huán)節(jié)有成熟的指導和培訓，從業(yè)小白可以較快進入運營角色；

第二，三商連鎖的店鋪數量使其具有一定的集采優(yōu)勢，也能與供應鏈合作，引入高毛利的爆品；

第三，也是主要的，連鎖整體的動銷因為放大的商譽而更有公信力。

無獨有偶，胭脂雨的整店輸出與三商的同鄉(xiāng)抱團形式有著異曲同工之妙。

胭脂雨加盟的人員主要有三類——自身門店的員工創(chuàng)業(yè)、加盟店的親戚朋友、消費者。這些人加盟前在一定程度上對胭脂雨有所了解、親身感受，通過情感維系形成門店連鎖規(guī)模和品牌力。

「店長股份制」可謂是美業(yè)內的一種新模式。

在CBE走訪中發(fā)現，作為四川CS業(yè)態(tài)頗具特點的連鎖，Hi藍調在企業(yè)治理上就實行店長或骨干入股的機制，門店個體和公司分離。

目前Hi藍調門店股權和收入對內保持透明，既保證了銷售動力，又使得Hi藍調的核心員工相對比較穩(wěn)定，不乏自創(chuàng)立不久就與企業(yè)相互成就的老員工。

以Hi藍調為代表的店長持股形式，讓店長持有股份，從管理者角色向經營者角色發(fā)生轉變，而他們的行為也會隨之變化：他們會將20%的精力放在門店開銷費用小化上，而將80%的精力放在銷售流水上，這是全域零售分配機制的新嘗試。

在這樣的新嘗試下，將改變行業(yè)的管理和銷售機制，激發(fā)店長和員工的工作積性，激發(fā)更多的潛能，樹立企業(yè)給員工的歸屬感，達到企業(yè)與員工共同發(fā)展，實現共贏。

實地走訪中，門店業(yè)主均認同疫情及大環(huán)境對實體零售的沖擊，但也能客觀指出：在同樣的環(huán)境下，有門店系統(tǒng)依然持續(xù)增長，也依然有門店門庭若市，與其抱怨客觀環(huán)境和不可抗力，還不如在自身的架構、管理、團隊等方面多研究多分析，在企業(yè)頂層設計領域科學的變革和升級，區(qū)域強店就能在發(fā)展的快車道上追趕百強連鎖。

悅和優(yōu)加、三商、Hi藍調等系統(tǒng)，在企業(yè)治理上的閃光之處，都有其獨特的背景和基因，模仿并不一定就能復制成功，但分析其中的深層邏輯，也有一定的參考價值。